集團2021年上半年工作總結(jié)講評會典型發(fā)言匯編
2021-07-17
3014
編者按：7月16日，岱銀集團上半年總結(jié)講評會在天梭工業(yè)園食堂二樓會議室召開。上半年完成任務指標情況優(yōu)異的金絨毛紡公司、紡紗事業(yè)部、馬來西亞公司、雷諾品牌運營公司，在會上分別以《天天創(chuàng)高產(chǎn)，月月定指標》、《深化生產(chǎn)車間改革，增強提質(zhì)增效活力》、《嚴控疫情創(chuàng)高產(chǎn)，快速響應增效益》、《堅持利潤導向，打造卓越團隊》為題做典型發(fā)言，介紹了工作措施和經(jīng)驗?，F(xiàn)對其發(fā)言進行刊發(fā)
天天創(chuàng)高產(chǎn)，月月定指標
金絨毛紡公司
上半年，金絨毛紡公司采取了一系列切實可行的措施和方法，取得了較好的效果，具體開展工作如下：
一、堅持天天創(chuàng)高產(chǎn)、淡季創(chuàng)高產(chǎn)
上半年，金絨毛紡公司一直堅持天天創(chuàng)高產(chǎn)、淡季創(chuàng)高產(chǎn)的原則，只要有訂單，就要創(chuàng)高產(chǎn)，不分淡旺季。沒有訂單，可以休班。通過天天創(chuàng)高產(chǎn)，促使干部、職工養(yǎng)成快速反應、高效工作的習慣，對旺季增加產(chǎn)量、縮短交期都起到很大的作用。
二、堅持月月定指標，自我加壓創(chuàng)高產(chǎn)
毛紡由于淡、旺季明顯，導致每月產(chǎn)量差異很大，因此，需要月月定指標。指標的合理與否，對實際產(chǎn)量完成，有較大的影響。在定月度指標上，公司采取了先由車間和生產(chǎn)處自定指標，然后上報公司共同商議的方式。在商議時，車間和生產(chǎn)處要提供充分、詳實的依據(jù)，否則，所定的指標不予被確認。這樣，相當于生產(chǎn)部門自己給自己定指標，自己完成自己所定的指標，上半年，車間和生產(chǎn)處自我加壓，每月定的指標都比較高，每月大家都感到壓力很大，每月都超額完成了指標。月度指標的完成情況，是與績效工資掛鉤的，這樣很好地起到了目標激勵作用。
三、快速反應、馬上行動，及時解決影響產(chǎn)量的難題
四月份，由于下單比較集中，散染工序積存了100多噸待染原料，當時每天散染產(chǎn)量不超過3噸，干完這些待染原料大約需要35天。這就意味著，再接單，就要在正常生產(chǎn)周期的基礎上再加35天。這會導致有很多訂單接不下來，針對這一問題，公司及時召集有關人員分析原因，研究措施，并商議制定了每天6噸的產(chǎn)量目標，當時大家都感到壓力特別大。通過增加人員、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，第3天產(chǎn)量就達到了6噸，最高每天產(chǎn)量達到6.5噸。這一措施，即提高了產(chǎn)量，加快了交期，也為接單提供了條件。
四、緊盯高端優(yōu)質(zhì)大客戶，接單量大幅提升，為創(chuàng)高產(chǎn)奠定基礎
（一）確立了“緊盯高端優(yōu)質(zhì)大客戶”的工作原則
為了提高接單量，年初確立了“緊盯高端優(yōu)質(zhì)大客戶”的工作原則，對高端優(yōu)質(zhì)大客戶進行重點服務。
（二）認真篩選客戶
年初對每個業(yè)務人員負責的客戶，進行了認真篩選，每人篩選出4-6家作為高端優(yōu)質(zhì)大客戶，并對其制定了相關的優(yōu)惠政策。
（三）注重了對高端優(yōu)質(zhì)大客戶的研究和分析
針對每一個高端優(yōu)質(zhì)大客戶，認真研究他們的產(chǎn)品需求，有針對性地進行產(chǎn)品開發(fā)和推介。
（四）加大對高端優(yōu)質(zhì)大客戶的服務力度
特別是在開發(fā)季，相關業(yè)務人員靠在客戶那里，一盯就是1、2個星期，及時、現(xiàn)場解決客戶各方面的問題。
通過緊盯高端優(yōu)質(zhì)大客戶，上半年優(yōu)質(zhì)大客戶的接單，占接單總量的72%，有效促進了接單量大幅提升。
五、細化管理措施，強化成本管理，增加企業(yè)效益
（一）根據(jù)產(chǎn)品風格和顏色，優(yōu)化配毛方案。
原料方面，收到了明顯效果。
（二） 加強了原料把關。
對于在原料檢驗中查出的問題，及時采取強力措施進行解決，對相關責任人進行處罰，防止了今后類似問題的發(fā)生。
（三） 千方百計降低單耗。
上半年，車間圍繞降低單耗，強化內(nèi)部管理，細化各項措施，做了大量的工作，取得了非常好的效果。紡紗單耗同比下降3.1%，織布單耗同比下降32%，染色單耗同比下降12%，整理單耗同比下降38%。
六、千方百計地調(diào)動干部員工的積極性。
利用企業(yè)改制的契機，加強了對干部、員工的教育，強化企業(yè)文化建設，使干部員工的思想觀念、工作狀態(tài)發(fā)生了巨大的變化。
（一）由以前的要我干，變?yōu)楝F(xiàn)在的我要干，干部員工的工作主動性增強。
（二）勇于擔當，積極作為，腳踏實地的開展工作。
（三）團結(jié)協(xié)作，默契配合，快速反應，工作效率大幅提升。
（四）自我加壓、自我否定、自我突破、自我提升，創(chuàng)造性地開展工作。
（五）主人翁意識、拼搏奉獻精神，進一步強化。
以上這些思想觀念的變化，在全體干部員工的各自工作中，得到了充分的體現(xiàn)。大多數(shù)干部員工工作非常優(yōu)秀，業(yè)績與去年相比都有了大幅度的提升。今年上半年訂單量多，生產(chǎn)壓力很大，為了完成生產(chǎn)任務，中層干部、車間、處室管理人員在做好本職工作的同時，又積極、主動地投入到創(chuàng)高產(chǎn)的工作中去，不休星期天、節(jié)假日，每天加班加點，與一線職工一起奮戰(zhàn)。全體干部員工團結(jié)協(xié)作、自我加壓、積極作為、拼搏奉獻，為提量、增效起到了巨大的作用。
下半年，金絨毛紡公司將瞄準國內(nèi)領先水平，立足于各項管理，上水平、上檔次，進一步做好各方面的工作，確保超額完成全年任務目標。
深化生產(chǎn)車間改革，增強提質(zhì)增效活力
紡紗事業(yè)部
為了全面調(diào)動紡紗車間的工作積極性，進一步提高紡紗的經(jīng)濟效益，去年四季度集團領導提出對紡紗車間實行由成本中心變利潤中心的改革設想，組織集團財務部、紡紗生產(chǎn)技術(shù)部、生產(chǎn)車間成立改革領導小組，經(jīng)過三個月的方案準備和數(shù)據(jù)測試，今年年初確定了實施方案并開始實施，半年來順利完成了三個生產(chǎn)車間由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。
一、推進改革的主要舉措
（一）銷售部門和三個車間之間通過廠內(nèi)結(jié)算價格模擬市場運作，形成買賣關系。
（二）三個車間成為獨立的利潤核算單位，財務部按照方案進行收入、成本和利潤核算，準確反映三個車間的效益。
（三）將原生產(chǎn)技術(shù)處的生產(chǎn)技術(shù)管理職能下放車間，人員進行分流，一部分分配到車間從事生產(chǎn)技術(shù)工作，一部分留在市場部從事市場支持服務。
（四）管理下移，給予車間全面自主管理權(quán)。
二、利潤中心改革帶來思想觀念的轉(zhuǎn)變和責任擔當意識的增強
（一）改革改變了紡紗生產(chǎn)管理團隊的思想觀念。
實行利潤中心改革后，車間管理人員提高了站位，車間主任的思想意識由“主任”變?yōu)椤皬S長”，團隊更加注重以效益為中心的全面管理工作，想問題看問題角度變大、視野變寬。
（二）改革增強了管理人員的責任意識和擔當意識。
實行利潤中心改革后，把用工、分配、工藝、配棉等生產(chǎn)管理權(quán)充分下放給車間，車間主任權(quán)力大了同時肩上的擔子也重了，遇到問題沒有了退路，工作不再等、靠，大家按照改革要求，順勢而為，大膽、積極、主動開展工作，工作熱情和工作干勁空前提高，責任意識和擔當意識大大增強。
（三）改革增強了管理人員的競爭意識。
實行利潤中心改革后，三個生產(chǎn)車變成了三個利潤中心，主要考核利潤指標，考核指標具體明確，各車間實現(xiàn)利潤情況一目了然，各車間主任的壓力感和緊迫感增加，競爭意識也隨之增強。
（四）改革培養(yǎng)鍛煉了生產(chǎn)管理隊伍。
通過改革把生產(chǎn)技術(shù)處的管理職能和部分人員轉(zhuǎn)到車間后，各車間都做了內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對所有管理環(huán)節(jié)進行把控。面對新的崗位、新的工作，車間技術(shù)、管理人員努力學習，主動適應，不斷提高自身能力，提高了素質(zhì)，增長了才干，車間的管理和技術(shù)力量得到了加強。
三、利潤中心改革帶來活力的增加，極大激發(fā)了廣大干員工的工作積極性
各車間根據(jù)改革要求放開手腳，積極大膽工作，在各個方面工作迅速取得突破。
精紡車間在節(jié)棉方面將降低原料成本作為工作重點，在少落、分清、處理回用上做文章下功夫，細化對回花下腳的分類管理，優(yōu)化工藝降低落棉率，上半年節(jié)棉121.88噸。在提高產(chǎn)量方面，采取措施加大定量、提高車速、增加開臺。上半年細紗提速287個品種，產(chǎn)量提高6%。在技術(shù)創(chuàng)新方面研制了清梳聯(lián)小樣機生產(chǎn)200公斤以下的小訂單，大大減少了清花改紡次數(shù)，提高了清花供應能力；研制了氨綸絲風箱花自動分離挑揀裝置，氨綸絲自動撿出率98%以上，風箱花可以直接回用，每月外賣的含絲風箱花減少一噸左右，節(jié)約用工2人。以上兩項技改破解了多年困繞我們的生產(chǎn)難題，降本增效效果明顯。
聚銀公司在節(jié)棉方面，訂單一單一策，提前設計預案，準確投料、優(yōu)化梳棉工藝及電清參數(shù)，減少紗疵及回絲量；每天對各工序下腳數(shù)量進行統(tǒng)計，排查分析原因，制定控制措施與目標；及時安排回用各種回花，盡量減少回花庫存。通過以上措施上半年環(huán)紡節(jié)棉84.1噸，凈用棉量同比降低3.2公斤。在提高產(chǎn)量方面，優(yōu)化工藝、提高半成品定量，提高細紗車速。其中云柔紗12支平紗細紗每天每臺車提高產(chǎn)量30公斤，12支竹節(jié)紗細紗每天每臺車提高產(chǎn)量51公斤。在技改方面環(huán)紡清梳聯(lián)梳棉機加裝棉網(wǎng)清潔器，減少棉結(jié)及短絨含量，保證棉網(wǎng)質(zhì)量，并且定期檢查。此舉有效控制了成紗紗疵，白棉紗疵平均降低300-500粒。在用工管理方面，針對人員少招工難現(xiàn)狀，實行合崗并崗，培養(yǎng)多面手，通用技術(shù)人員共享、共值，確保了在人員減少的情況下生產(chǎn)正常運行。
新宇公司在生產(chǎn)方面，各工序壓縮改紡時間、清潔時間和設備維護停臺時間；分品種優(yōu)化提高各工序車速；改變工作法，所有的計劃維修項目都在當天完成，杜絕了細紗夜班停臺現(xiàn)象；對意外停臺，建立迅速反應和追蹤機制，減少停臺時間。通過以上措施，生產(chǎn)效率提高2%。在節(jié)約用棉方面，根據(jù)成紗指標，及時控制清鋼聯(lián)落棉；回花分類清晰，并做到及時回用；多組份品種按照配棉的價格，優(yōu)化比例，節(jié)約成本；細化下腳、回花分類和管理，控制產(chǎn)生數(shù)量、做到及時回用；根據(jù)品種、數(shù)量、難易系數(shù)等進行分類精心控制，減少回花產(chǎn)生。通過采取以上措施上半年節(jié)約用棉220噸。在節(jié)約用電方面，采用技術(shù)手段，優(yōu)化附屬設備的利用率，杜絕附屬設備的空開問題。上半年噸紗用電同比降低100度。
四、利潤中心改革半年來取得顯著成效
通過利潤中心改革，增產(chǎn)顯著，用棉量下降，用工減少，成本降低，上半年實現(xiàn)利潤比按2020年四季度水平制定的考核基數(shù)增加了381萬元，增幅16.5%。
下半年，我們將進一步運行好方案，及時開展總結(jié)分析，確保改革取得圓滿成功。
嚴控疫情創(chuàng)高產(chǎn)，快速響應增效益
岱銀馬來西亞公司
自2020年2月份新冠疫情在馬來西亞爆發(fā)以來，新增感染人數(shù)與日俱增。今年以來馬來西亞疫情形勢愈發(fā)嚴峻，疫情出現(xiàn)二次反撲，截止到7月15日，新冠感染人數(shù)已超過88萬例，公司所在地柔佛州，也是疫情重災區(qū)，單日新增感染人數(shù)屢屢超過千人，累計感染人數(shù)達到7.5萬人，對我們公司構(gòu)成嚴重威脅。
岱銀馬來西亞公司外勞員工占比約80%，集中居住在工廠公寓區(qū)，居住密度大，若有疫情發(fā)生，感染非?？?，疫情管控工作任務艱巨。面對嚴峻的疫情形式，我們統(tǒng)一思想，積極應對，嚴格制定了各項防疫措施，將抗疫情保生產(chǎn)，作為公司年度工作的重中之中工作對待。
一是嚴防外部輸入。本地員工分散在不同的村落，控制不好就會導致病原輸入。為確保安全，辦公室員工實行居家辦公，網(wǎng)絡辦公。生產(chǎn)一線員工建立“復工申請表”，確保員工來自于安全區(qū)域且無新冠病例接觸，并建立本地員工體溫匯報群，每天早上上班前在家測體溫，把測溫數(shù)據(jù)發(fā)到群組內(nèi)，體溫異常者，不得入廠上班。同時加強來訪客人、運輸車輛等入廠人員的測溫管理，利用政府部門的電子追蹤系統(tǒng)，實施監(jiān)管所有入廠人員的健康信息和行動軌跡，嚴防來自新冠高發(fā)地區(qū)行動軌跡者以及體溫不正常者入廠。
二是嚴控員工外出。為降低被傳染的風險，禁止宿舍員工外出，包括中方員工在內(nèi)的所有住公寓人員，活動區(qū)域只限于工廠和公寓。為方便員工就醫(yī)，設立了廠內(nèi)診所，完善醫(yī)療設施，聘請醫(yī)生每天來公司出診，解決了員工的大部分醫(yī)療需求，個別需要外出就醫(yī)的，也是公司統(tǒng)一安排接送。為保證員工的生活需求，公司安排人事部每月統(tǒng)一發(fā)放500馬幣現(xiàn)金。并在外勞宿舍區(qū)引進了一家百貨商店和一家餐廳，在對商店、餐廳防疫監(jiān)管的同時，要求百貨商店必須保證米、面、油、蔬菜、肉類、水果、調(diào)味品、洗漱用品等生活必需品的供應，且價格不能高于市場價。確保員工基本生活需求得到保障，解決了員工的后顧之憂。一年半的時間，大家嚴格服從管制，沒有離開工廠外出一次。
三是嚴格防疫措施。在宿舍區(qū)、辦公區(qū)、車間工作區(qū)，要求員工勤洗手、戴口罩、嚴格保持安全距離、每周消毒兩次。公司人事部定期對員工做防控知識及相關健康培訓。為了應對突發(fā)情況，在外勞宿舍頂樓備有4間隔離室，做好了萬一員工確診肺炎的隔離及后續(xù)工作。成立防疫小組，定期對各項防疫措施實施情況進行檢查。查缺補漏，嚴防死守，確保馬來西亞公司疫情防控萬無一失。
通過采取以上措施，有效地做好了疫情防控，疫情發(fā)生一年來，沒有出現(xiàn)一粒病例，為企業(yè)的平穩(wěn)生產(chǎn)奠定了堅實的基礎。與此同時大家堅定信心，團結(jié)一致，一手抓防疫，一手抓生產(chǎn)，多措并舉，高效組織創(chuàng)高產(chǎn)。
一是優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，堅持以產(chǎn)定銷。因疫情原因，馬來西亞公司根據(jù)政府管控條例有部分設備停臺，為保證基礎產(chǎn)量，分攤折舊，降低噸紗成本，及時、適當調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，日均產(chǎn)量增加約18噸。堅持以產(chǎn)定銷的理念，減少改紡頻次。上半年細紗僅調(diào)整 79次，比去年121次明顯下降，提高了效率，降低了成本，更保證了產(chǎn)品的穩(wěn)定性。
二是優(yōu)化工作法。生產(chǎn)部全面推行細紗不停臺換紗工作法，以前細紗均實行整上整下?lián)Q粗紗，換紗時須停臺，嚴重影響運轉(zhuǎn)效率。現(xiàn)在生產(chǎn)部取消換紗隊，采取隨機換紗的方式，既減少了細紗停臺，也提升了值車工效率。
三是優(yōu)化設備管理。嚴抓設備平車管理和紡專更換周期管理，建立運轉(zhuǎn)反饋制度，加強對落后機臺的監(jiān)控，對超出控制標準的機臺及時反饋，及時整改并持續(xù)跟蹤。對一分廠細紗設備全面整車達三輪以上。目前細紗車間開車留頭率均控制在98%以上，千錠時斷頭控制在18根以內(nèi)。設備狀態(tài)的提升為馬來西亞公司產(chǎn)量提升，打下了堅實的設備基礎。
在大家的共同努力下，上半年棉紗產(chǎn)量相比去年同期有大幅增長，在疫情日趨嚴峻的情況下，創(chuàng)造了高產(chǎn)！
上半年，在銷售工作上體現(xiàn)出了快速反應。隨著全球疫情的好轉(zhuǎn)，中國經(jīng)濟復蘇的確定，結(jié)合我們年末庫存情況，判斷上半年將有一波行情，并迅速做出響應。
一是快速開發(fā)市場。上半年業(yè)務人員積極開拓市場，開發(fā)新客戶，對片區(qū)內(nèi)重點市場深耕細作，取得不錯的成績。共開發(fā)新客戶100家，其中江蘇南通辦事處深耕家紡市場，銷量較去年翻番。至此，馬來西亞公司市場部用兩年的時間開發(fā)了近千家客戶，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡，形成了以青島港為銷售半徑的山東市場，以寧波港為銷售半徑的蘭溪坯布市場，以上海港為銷售半徑的南通家紡市場，以黃埔港為銷售半徑的針織市場。四大銷售基地的建立，為快速銷售奠定了基礎。
二是快速銷售。隨著營銷網(wǎng)絡的建立，我們提出了零庫存的目標。只有把庫存降到最低，才能掌握市場的主動權(quán)、定價權(quán)，才有話語權(quán)。上半年及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，緊跟市場節(jié)奏，不賭后市，不吃全魚，秉承掙到手的錢才是錢的道理，順勢出貨，在市場部田志峰和郭超兩位部長的帶領下，在市場高位時將庫存從年初低位的基礎上再降低461噸，創(chuàng)歷史新低，而且始終保持低庫存運行，牢牢掌握市場主動權(quán)，在一段時間曾出現(xiàn)了預售貨現(xiàn)象，且售價始終走在同類產(chǎn)品的前面。
三是快速漲價。庫存的大幅降低，為抗價漲價打開了空間。上半年我們根據(jù)行情，提前謀劃，不接長單、大單，一單一議，貨到港后報價，針對匯率升值，嚴格控制信用證訂單。對比所接訂單，優(yōu)化、篩選訂單，努力提高訂單的利潤率。并結(jié)合低庫存，嚴格貫徹“漲價漲在前面，降價降在前面”的營銷策略，及時推動棉紗價格穩(wěn)步上漲，上半年棉紗價格共調(diào)整10次，不同品種價格分別根據(jù)市場行情上調(diào)，隨著岱銀馬紗質(zhì)量的穩(wěn)步提升，品牌得到市場的認可，為公司創(chuàng)造了較好的效益。
上半年，馬來西亞公司取得較好的成績，是集團領導正確領導的結(jié)果，是全體員工共同努力的結(jié)果。下半年形勢依然嚴峻，我們將以此為動力，扎實工作，爭取更好的成績。
堅持利潤導向，打造卓越團隊
雷諾品牌運營公司
今年上半年，在集團公司領導、集團各部門同事的大力支持和幫助下，在品牌運營全體團隊成員的的共同努力下，雷諾品牌運營公司完成了既定銷售目標，主要做好了以下幾個方面的工作：
一、從銷售收入導向轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檶?/span>，全力提升整體盈利能力
（一）建立完善財報機制，當天利潤當天呈現(xiàn)。
建立財報解讀機制，讓全員了解當前財報情況。經(jīng)營核算中心實現(xiàn)單店利潤核算，區(qū)域店鋪每天結(jié)算后當天利潤當天呈現(xiàn)，便于店鋪及時對銷售品類進行調(diào)整，對銷售金額進行跟蹤。
（二）穩(wěn)定控制折扣力度，提高品牌議價能力。
半年所有區(qū)域A類店鋪的折扣控制穩(wěn)定，正在逐步引導客戶的消費理念，接下來將加大會員臻享款款式和數(shù)量，吊牌價定價根據(jù)成本減少倍率，逐步引導穩(wěn)定折扣，使消費者適應現(xiàn)有折扣，從而提高品牌議價能力，提高品牌形象。
（三）實行“水壩式經(jīng)營”，推動店鋪銷售利潤穩(wěn)定提升。
（水壩式經(jīng)營：也就是像水壩那樣具有攔阻和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量的功能。有這種調(diào)節(jié)和運用的機制，才能穩(wěn)定發(fā)展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會受到很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經(jīng)營”的觀念。）水壩式經(jīng)營攔截和儲存，攔截已經(jīng)產(chǎn)生的利潤不被費用吃掉，明確各辦事處每月的銷售數(shù)量目標和利潤目標，通過銷售數(shù)量的實現(xiàn)，保證區(qū)域店鋪銷售利潤的穩(wěn)定。固定費用嚴格把關、審核，明確利潤目標，從而鎖定邊界利潤額，通過邊界利潤額導出目標銷售額。銷售最大化，費用最小化。保證清晰的思路，引導全員完成銷售數(shù)量和銷售額的提升。
（四）加大銷售運營創(chuàng)新力度，加快商品周轉(zhuǎn)速度。
高周轉(zhuǎn)商品毛利低，低周轉(zhuǎn)商品毛利高。通過配套營銷，低毛利走量貨品帶動高毛利低周轉(zhuǎn)商品。上半年對2021年春夏貨品細化上貨波段，針對每個色號消化率，及時調(diào)整營銷策略，快速反應，及時調(diào)配，保證暢銷款銷售的同時，帶動滯銷款銷量上升。
（五）積極拓展新零售項目，更好服務于消費新勢力。
80后、90后做為消費新勢力正崛起，更多趨向個性消費+小眾消費+懶人消費。為了更好的服務于崛起的新客群，成立新零售項目組，聯(lián)合線上線下資源，協(xié)同作戰(zhàn)，全面推進新零售執(zhí)行。
二、凝聚團隊力量，打造卓越團隊
（一）轉(zhuǎn)變思想，更新觀念，團結(jié)協(xié)作，感恩利他。
改制之后全員思想意識自發(fā)的得到了轉(zhuǎn)變，特別是核心團隊成員感恩利他，團結(jié)協(xié)同，聚焦消費者，所有行動導向創(chuàng)造消費者價值。全體成員成為品牌營銷的專家，將自己的智慧轉(zhuǎn)化為對顧客的價值結(jié)合商品推給消費。
（二）點燃工作激情，高效協(xié)作，勇于突破困境。
點燃伙伴唯一的方法，就是先點燃自己。公司核心團隊時刻充滿激情，始終保持創(chuàng)業(yè)的初心，更多的時間在終端，在現(xiàn)場，在戰(zhàn)場，帶領全體團隊成員戰(zhàn)勝各種困難和挑戰(zhàn)，全力爭創(chuàng)優(yōu)異業(yè)績。
（三）推行單店合伙人模式，賦才、賦能、賦信、賦權(quán)，
運營公司現(xiàn)在是多品牌運營，雷諾男女裝、雷諾YOUTH品牌，埃米爾、比音勒芬，還計劃代理一家高端休閑運動品牌，后臺人員的綜合能力、運營能力非常關鍵。公司精選部分優(yōu)質(zhì)盈利店作為標桿和試點，通過單店估值、競聘店長、組織團隊、財務核算和增量利潤分紅等步驟，嘗試單店的合伙人模式，在培養(yǎng)優(yōu)秀店長的同時，加強了店鋪當?shù)鼗芾恚瑥浹a遠程管理的不足。
（四）建立“賽馬機制”，有效激勵核心員工。
針對不同工作職能員工，實行差異化管理,能者上，弱者下。 對于核心人才和特需人才，給予高薪、高獎金和特殊福利，為了更好地在各區(qū)域做好雷諾高定推廣，上半年公司對員工進行了高級定制量體師培訓，通過學習篩選出部分業(yè)務掌握度高的員工，再次進行進修學習，最終培養(yǎng)出了一批優(yōu)秀的品牌量體師，并給予高薪酬發(fā)放；公司秉承“每個員工都可創(chuàng)造財富”的理念，通過人員培訓、人才培養(yǎng)計劃，把每個員工打造成為品牌銷售骨干。
三、深度挖掘區(qū)域消費市場，打造多品牌運營矩陣
雷諾品牌運營公司在2021年代理了國內(nèi)一線的高爾夫生活休閑品牌：比音勒芬，成功進駐泰安銀座商城，提高了雷諾品牌運營公司在泰安這個區(qū)域消費市場的消費份額。比音勒芬是開端，多品牌運營矩陣是方向，按計劃一步步去豐富品牌矩陣和成功落地是布局。
與此同時，學習國內(nèi)頭部品牌公司的運營方式、接納和培養(yǎng)新的銷售管理人才，品牌運營既是我們的市場戰(zhàn)略，也是我們的運營戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略。以雷諾品牌為核心，吐故納新代理品牌，在運營管理、人才建設和產(chǎn)品開發(fā)方面互相帶動，在渠道拓展、同業(yè)競爭、聯(lián)合營銷方面不斷學習成長，逐漸擴大大總的市場份額和品牌影響力。
稻盛和夫說“燃燒的斗魂”，就是非贏不可、絕不服輸?shù)?、不屈不撓的勁頭。相信在集團公司的大力支持下，雷諾品牌運營事業(yè)一定會一步一步、扎扎實實地邁向成功！
